To read this article in English please scroll down
Det har i de seneste år været knap så comme il faut, at ledere skulle prøve kræfter med at løbe mindst ét maratonløb. Der har været massiv debat og mange meninger om erhvervslederes (lidt for) store engagement i ekstremsportsgrene, og hvordan det fører til mennesker, der fokuserer alt, alt for meget på den fysiske præstation, og ikke i samme omfang på den mentale læring der bør følge med som en naturlig del af ens personlige udvikling.
Kan man træne så intensivt og samtidig have kapacitet til at være til stede i familien og på arbejde, og så i øvrigt have en kognitiv reservetank tilbage til Homer?
Får man tunnelsyn på sin egen fysiske præstation?
ASH bliver sikkert knotten, men jeg vil alligevel gerne slå et slag for det forkætrede maratonløb. I hvert fald i allegoriens verden … Hvad enten det drejer sig om det ene man får løbet i sit liv, eller det er Klaus Holse-metoden der foreskriver ét om året.
Der er et vist basalt allegorisk overlap mellem at skulle planlægge og gennemføre et maraton, og at skulle gennemgå f.eks. en organisatorisk transformation i en virksomhed. Begge dele kræver tilstrækkelig forberedelse for at kunne gennemføre, og begge dele finder som regel sted samtidig med, at man skal passe alt det, man plejer at passe. Både hjemme og på arbejde. Og netop her er det overordentlig hjælpsomt for en leders (selv)indsigt at tage den medicin, man udskriver til organisationen.
Fra et karriere- og forretningsmæssigt synspunkt er pointen med at skulle løbe den forbistrede maraton, at udfordringen rykker grænser permanent for løberen, og at man derigennem opnår en langt større forståelse for ens egen uudnyttede kapacitet – særligt den uudnyttede mentale kapacitet. Man kan helt sikkert opnå den samme indsigt i andre sportsgrene eller andre livsdiscipliner. Maratonløbet kan dog være et godt match for mange fordi:
– Det er de fleste forundt at kunne træne sig op til at gennemføre
– Det kræver ikke enorme investeringer i udstyr
– Man kan tilpasse træningen til sine omgivelser og, tildels, livsstil (måske ikke 25 glas vin om ugen i træningsperioden)
– Distancen udfordrer de fleste mennesker mere end tilstrækkeligt til at flytte grænser i mange forskellige kategorier
Planlægning
At gennemføre maratondistancen kræver disciplin, vedholdenhed og udholdenhed. Lad os bare være ærlige – det kan være en forholdsvis monoton aktivitet at løbe 42 km. Det kan dog sidestilles med at eksekvere en langsigtet strategi. Det er sjældent en fest hver dag.
Der vil være en god portion monotoni, man skal forholde sig til, for at fastholde motivationen til at sætte den ene fod foran den anden. Gennem at måle fremdriften og sammenligne med de planlagte milepæle, bevarer man tilliden til at man er på rette vej mod målet.
Derfor er det altid vigtigt at have familie og venner med på råd i planlægningen af træningsprogrammet, ligesom det er vigtigt at hele virksomheden er en del at strategien. Alle skal være bevidste om, hvor og hvordan de passer ind, og hvordan de understøtter virksomhedens stræben efter at nå fælles mål.
Helt elementært kræver det, at man lægger en plan ud fra de resourcer og evner man forventer at have til rådighed, og så efterfølgende eksekverer planen. Simpelt, ikke sandt?
Selve processen er grundlæggende kompetenceskabende. Den erhvervsmæssige vinkel er, at det i høj grad er med til at skabe forståelse for den vedholdenhed og tidsmæssige rejse, der kræves for at gennemføre alle de aktiviteter, der indgår en længerevarende strategi eller transformation. Man skal jo stadig ud på træningsturen, selvom det regner og man ikke ligefrem mærker motivationen sprudle indeni. Det er der læring i.
Praktik, restitution og motivation
Hvis man kan løbe 5 km uden efterfølgende at skulle have fat i en hjertestarter skal man som minimum, sådan ungefähr, følge et 16-ugers træningsprogram. Det vil gøre de fleste i stand til at gennemføre et maraton uden at pådrage sig permanente skader på hverken krop eller privatliv.
I løbet af de 16 uger er det naturligvis über-vigtig for slutresultatet, at man holder sig til planen og ikke bliver fristet til at haste sig igennem, blot fordi alt synes at køre lidt for godt. Det kræver opbygning af muskulatur og mental stamina på samme måde som en virksomhed skal opbygge robusthed og evne til at gennemgå de længerevarende aktiviteter, eller strategiskift, som virksomheden står over for.
Her er restitution en altafgørende faktor. Hvis man gennem et længere træningsprogram ikke tillader sig at restituere, er det overvejende sandsynligt at man påfører sig skader. Skader som kan sætte programmet tilbage i ugevis.
Overvej dét, når personalet er presset. Et udpint personale formår ikke at yde nær det samme, og et udpint personale er ikke et vedvarende personale. Uanset hvor i hierarkiet man befinder sig. Der kan hurtigt gå en afgørende del af virksomhedens intellektuelle kapital tabt, hvis man udelukkende fokuserer på færdiggørelsen af enkelte aktiviteter og ikke på blivende styrke eller permanent operationel forbedring.
Ens lederstjerne kan også falme ret hurtigt, hvis man ikke udviser forståelse for udbrændthed, og det vil hovedsageligt blive opfattet som tonedøvt, og orienteret mod lederens egen vinding fremfor organisationens succes.
Derfor er det uhyre sundt for en leder at mærke på egen krop hvordan restitution forøger kapacitet.
Et andet formål med træningsperioden for maratonmotionisten er, at lære kroppen at brænde fedt i ens egne depoter i stedet for kulhydrat.
En virksomhed, der står overfor at skulle eksekvere en langsigtet strategi, skal hele tiden være klar til at forbedre sin egen præstationsevne, efterhånden som aktiviteterne skrider frem. Det sker sjældent på én gang. En leder er dybt afhængig af sit personales engagement i at forbedre det område, de har ansvar for.
Efterhånden som organisationen, gruppen eller det enkelte menneske bliver engageret i de forskellige operationelle og taktiske dele af planen, vil der opstå en læring i organisationen, så organisationen selv i langt højere grad bliver opmærksom på de områder, store og små, der løbende – wink wink – kan forbedres f.eks. ved at benytte sig af LEAN, PDCA, Six Sigma, SAFe – eller blot simpel individuel frihed til at gennemføre forandringer?
Altså blive mere operationel effektiv i stedet for blot at brænde mere kapital eller flere ressourcer af.
Tilfør næring
Godt i gang med træningsprogrammet er en stor del af læringen, at indtage føde og væske undervejs. Det er virkelig en kunst og meget lettere sagt end gjort. Der er uendelig meget klistret kulhydrat-stads på markedet. Produkter, der synes oplagte og lækre, når man smager på varen i butikken, kan føles decideret kvalmende og uspiselige, når man har passeret 21 km ude i virkeligheden. På det tidspunkt vil mange bare have noget mere neutralt at spise og et glas vand, tak.
Undervejs er det også vigtigt for de fleste at blive opmuntret. At løbe langt kan som sagt ofte være en monoton beskæftigelse, så det hjælper i høj grad med udefra kommende tilråb og rygklap.
Ingen går igennem transformationer uden at skulle bruge dedikeret og signifikant tid på at holde motivationen oppe i organisationen. Det er nu, at den tjenende leder skal træde i karakter og tage aktiv og meget synlig del i at fjerne forhindringer for fremdriften og derigennem sikre, at motivationen er i top.
Når man gennemgår en transformation, er det heller ikke nødvendigvis den samme type kommunikation og de samme motivationselementer, der kan drive værket videre, når man er nået halvvejs gennem programmet. Leder-jubel-kick-off-optimisme kan godt virke kvalmende på det tidspunkt. Husk at få etableret en formél videndelingsplatform, få udpeget transformationsagenter, tag temperaturen på engagementet ofte og kommuniker ærligt – også når programmet skal justeres.
I agile virksomheder, der f.eks. opererer med Scaled Agile, er der i sagens natur en høj grad af “transformations-kontinuitet”. Ord som Continuous og Relentless optræder ret mange gange, hvilket også for nogle mennesker kan fremstå som en kontinuerlig ørkenvandring, hvis man ikke som ledelse forstår også at etablere en følelse af fuldførelse i det daglige – en sense of accomplishment – og at illustrere, hvordan virksomheden samlet set bevæger sig mod et klart mål. Der altså stadig, også i agilt sammenhæng, et udtalt behov for lederskab med indsigt i, hvilken vedholdenhed der kræves aka. People Leadership.
Muren – Det gør ondt i hjernen
De fleste der har gennemført et maraton, vil nikke genkendende til, at det ikke nødvendigvis gør lige så ondt i benene som det gør i hjernen, når man rammer den såkaldte mur. Man har jo trænet sin muskulatur til at kunne løbe langt, men hjernen har bare ikke drukket af samme trug – og det er lige præcis hér, at miraklet opstår.
Det står nemlig klart i bevidstheden, at man jo har gennemført træningsprogrammet og nu er relativ tæt på målet, og man overvinder derfor sig selv midt i moradset af 10 liter mælkesyre i benene og 10 km til mål.
Det er en forunderlig proces, men lige præcis dér får man rykket sin helt personlige grænse for udholdenhed og forstår, hvor stor mental kapacitet man egentlig indeholder. Man opnår forhåbentlig i samme moment en unik forståelse for hvor meget det kræver at flytte et menneskes mentale grænsepost, og det kan man som leder tage med direkte ind i organisationen, når man måske synes at den ikke flytter sig hurtigt nok.
Hvis ikke, har man så været god nok til at planlægge og gennemføre det nødvendige træningsprogram for at nå i mål med hele organisationen ?
Forvent ikke urimeligheder og vær i stand til at fejre dåden
Forvent ikke urimeligheder af hverken dig selv eller andre. Det resulterer oftest i permanente skader. Hvis man i processen overbebyrder de eksisterende ressourcer og evner, står man afpillet tilbage efter løbet med en udbrændt familie. Operationen lykkedes, men patienten døde.
Efter en transformation, eller en længere periode med agil uorden, kan man stå tilbage med en død organisation, der hverken kan eller vil mobiliseres til andre fremtidige transformationsinitiativer. Og i erhvervslivet er transformationer som oftest en konstant.
Målet med ny strategi, transformation og træning er at bringe krop og sind, eller organisationen, til et andet og bedre sted – så man skal selvfølgelig altid huske at markere milepælene i en positiv ånd, efterhånden som programmet skrider frem. Hvad har vi lært? Skal vi justere? Og så i øvrigt tillykke til os!
Derfor kan jeg også kun tilskynde til, at man aldrig lægger en mere aggressiv træningsplan end man om aftenen efter selve løbet kan fejre præstationen med at spise en god middag med sin familie, en ven og/eller medløbere, og hvor man stadig er i stand til at konversere højstemt om, hvor den næste rejse går hen – fremfor gutturale “aldrig mere” grynt.
God tur!
- and now in English:
It has become less comme il faut for leaders to take on the quasi-kliché challenge of running at least one marathon. A debate has evolved on the subject and many opinions aired about business leaders’ (slightly too) rigid commitment to extreme sports, and how it, in some cases, leads to people who focus far too much on physical performance and not sufficiently on mental capacity increase that should come along as a natural part of one’s personal development.
Can you exercise intensively and at the same time have the capacity to be present with your family and at work? Can you maintain a cognitive reservoir left for Homer, instead of developing tunnel vision on your personal physical results?
ASH (a Danish columnist who has pointed out the potential issues with MAMIL-leaders with little consideration for personal intellectual development) will likely be cross, but I’d still like to highlight the marathon. At least in the world of allegories … Whether it’s the one you get to run in your life, or it’s the Klaus Holse method that prescribes one per year.
There is a basic allegorical overlap between planning and completing a marathon, and having to go through e.g. an organizational transformation. Both require sufficient preparation to be able to complete, and both usually coincide with everything else on your plate at home and at work. From that perspective, it’s extremely helpful for a leader’s self-insight to take the medication you prescribe to the organization.
The idea behind running that (damn) marathon is that the challenge pushes boundaries permanently for the runner, and that you thereby achieve a much greater understanding of your own untapped capacity – especially the untapped mental capacity. One can surely gain the same type of insight through other sports or other life disciplines but the marathon offers itself up as a good option because:
- It is within most people’s physical capability to complete the necessary traning program
- It does not require huge investments in equipment
- You can adapt the training to your surroundings and, in part, lifestyle (maybe not 25 glasses of wine per week during the training period)
- The distance challenges most people to move boundaries in many different categories
Planning
Conquering the marathon distance requires discipline, tenacity, and perseverance. Let’s be honest – running 42km (or 26 miles) can be a relatively monotonous activity …
However, it compares somewhat with executing a long-term strategy. Rarely bliss every day. There will be a larger quantum of monotony to deal with while maintaining the motivation to put one foot in front of the other.
But by measuring progress and comparing it with your planned milestones, you manage to retain confidence that you are on the right path towards your goal. It is good to be ambitious and even better if your’re prepared adjust as you go along.
It is critical to have family and friends on board when you are planning the training program – in the same way that it is important to include the entire company in the strategy. Everyone must be aware of where and how they fit in, and how they support the company’s efforts to achieve common goals.
In essence, it requires that you lay out a plan based on the resources and (cap)abilities you expect to have available to you, and then subsequently execute that plan. Sounds simple, right?
The planning process itself is fundamentally competence-building. It greatly helps to create an understanding of the perseverance and the journey required to complete all the tactical items of a long-term strategy or transformation. You still have to hit the road when it’s windy and rainy, and the sofa’s calling your name – loudly.
Practicalities, recovery and motivation
If you can run 5 klicks without without desperately reaching for a defibrillator, you must as a minimum (approx.) follow a 16-week training program. It will enable most people to complete a marathon without incurring permanent damage to neither their bodily mechanics nor their family. During the 16 weeks it is of course über-important for the end result that you stick to the plan and are not tempted to rush through just because everything seems to be “running” a little too well.
It requires buildup of muscles and ligament (that holds it all together) as well as mental stamina in the very way that a company must build resilience in support of the ability to traverse the long-term activities that underpin strategic shifts.
With that in mind, recovery is a determining factor. If you do not allow yourself to recover whilst executing a lengthy training program, it is very likely that you will suffer injuries. Injuries that can set the entire program back for weeks.
Consider this when your staff is under pressure. An exhausted staff group is rarely performing well, and exhausted staff is not permanent staff. Regardless of where one is placed in the hierarchy.
A crucial part of the company’s intellectual capital can vanish quickly if your focus is solely on the completion of individual, arbitrary activities instead of on lasting organizational strength, or permanent operational improvements.
One’s leadership star can also fade quite quickly if one does not recognize staff burnout. You will be perceived as tone deaf, and oriented towards your own gain rather than overall organizational success.
Therefore, it is extremely healthy for a leader to experience how recovery increases capacity.
Another key purpose of the 16-week training period is to teach the body to burn fat instead of carbohydrate. A company facing the task of executing a long-term strategy must be constantly ready to improve its own performance as the activities progress.
A leader is deeply dependent on the staff’s commitment to improve the area for which they are responsible. As the organization, group or individual becomes involved in various operational and tactical parts of the plan, the “self-learning organization” will evolve – if you let it. I.e. the organization becomes more and more aware of the areas, large and small, that can be continuously improved through LEAN, PDCA, Six Sigma, SAFe – or just simple individual freedom to implement change.
Become more operationally efficient instead of just burning more capital and/or more resources.
The importance of nutrition
Well on your way, another key part of the program is about learning how to eat and drink on the run. It really is an art and much easier said than done. There is an infinite variety of sticky carbohydrate gels on the market. Products that seem delicious when you taste it in the store can feel quite yucky and completely inedible when you have passed 21 km in real life. At that point, most people prefer something slightly more neutral to eat – and a glass of water, thanks.
Similarly, it is not necessarily the same type of communication and the same motivational elements that will drive people forward once you are halfway through the program. Leader-cheering-kick-off optimism can come across nauseating at that point in time.
Long distance running can, as mentioned earlier, be quite a monotonous pastime, so spectators cheering and clapping is extremely helpful. When you have reached the outer perimeter of the route, the spectator mass generally seem to dilute a bit. So when your experience the semi-absurd cheering coming from a smiling 75-year-old chain smoker on the sidewalk with his dog barking along it really does something positive to your motivation. You were seen.
No one goes through transformations without having to spend dedicated and significant time keeping up motivation in the organization.
This is where the servant leader must step into character and take an active and visible part in removing obstacles that accommodates overall progression. That – is a fundamental motivational factor.
Remember to establish a common knowledge sharing platform, appoint transformation agents, take the temperature of the commitment often and communicate honestly – also when the program needs to be adjusted.
In agile companies there is a high degree of transformation perpetuity. Words like Continuous and Relentless appear quite often, which, to some, make them feel like Moses in the desert. As a leader your must establish a regular, incremental sense of accomplishment while in parallel ensure that you illustrate how the company is moving towards a clear common goal. In other words, even in an agile/autonomous context there is still a pronounced need for leadership with insight into the persistence that is required aka. People Leadership.
The wall = BRAIN-PAIN
Most people who have completed a marathon will recognize that you do not feel the same level of pain in your legs compared to the pain in your brain when you hit the so-called “wall”. You have trained your muscles to be able to run long distances, but the brain just hasn’t been drinking from the same hose – and this is exactly where the miracle occurs.
It is crystal clear to your concious mind that you have indeed completed the training program and are now relatively close to the goal. This convinces you to overcome the brain-pain in the middle of dealing with 10 liters of lactic acid in your calves and 10 km to the finish line.
This is a wonderful and peculiar process, but at that very moment you push your personal limits and the epiphany occurs. You mysteriously increase the understanding of your mental capacity permanently.
Hopefully, at the same moment, you gain a unique understanding of how much it takes to move human border posts, and as a leader can take this directly into the organization when you may think that it is not moving fast enough.
If not, have you factored in the neccesary time and training to enable the entire organization to reach its goals?
Don’t be unreasonable and be able to celebrate
Don’t be unreasonable to neither yourself nor others. It most often results in permanent damage. If you overload the existing resources and abilities, you will be left with family melt down after the race – The operation was successful, but the patient died.
After a transformation, or a longer period of agile disorder, one may be left with a dead organization that neither can nor will be mobilized for other future transformation initiatives. And in most businesses, transformation is a constant.
The goal of new strategy, transformation and personal training is to bring body and mind, or the organization, to both a different and better place. Remember to mark the milestones in a positive spirit as the program progresses. What have we learned? Are any adjustments needed? Oh – and congratulations to us!
I encourage you to create training plans that allow you to celebrate the achievement by having a nice dinner with your family, your partner and/or fellow runners in the evening after the race itself. At dinner you should hopefully still be able to converse vividly about the next exotic destination – rather than guttural “never again” grunts.
Have a nice journey!